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南孚电池：信息化追随资本的曲折路线

“一切都要按照国际标准，否则审计报告里就要亮红灯。” 几年间，从一家国有乡镇企业到外资控股子公司，南孚公司的信息化办公室主任廖江辉在谈起企业信息化的时候，还是不免要提到这场股权变动。因为变成一家由外资控股的公司，对于南孚来说，除了老板发生变化之外，对企业管理而工作人员应当时刻注意流程的要求，也发生了变化。

“之前我们的年审都是自己请审计师来做，现在每年要经历两次德勤、毕马威进行的外审，以及我们自己做的两次内审。如果管理流程上存在风险，审计报告体现出来就是一盏红灯，一旦报告到宝洁公司总部，对公司来说当然不是什么好事。”廖江辉说。

南孚早在8年前就成为了国内最大的电池生产商和全球最大的电池生产商之一，2006年产值即将突破10亿人民币，但是这家企业的信息化建设和管理手段，在几年前并不像它的市场占有率那样令人振奋。

所谓管理流程上的风险，正是南孚电池过去管理上的低效、瓶颈和容易造成人为损失的部分。正如许多信息化专家所广告伞说，信息化不能解决一切问题，但是在流程规范、管理效率提高、数据记录和回溯方面，它能帮助一家企业快速提高。对此南孚人并不讳言，南孚电池的系统信息化建设自2002跟用友合作开始，到2005年U8的全面上线，也正暗合着南孚自2003年到2005年的股权变化路线。

从半个月到两天

在南孚，信息化系统的中心是财务管理，信息化管理流程各个方面的数据，最终都要汇总到财务会计部门。南孚电池总经理丁曦明说过：“南孚公司主要的管理模式都是从财务的角度去展开的，成本管理、销售管理，最后都要在财务上面去体现。财务这条主线抓住了，最后的能力资源管理也能在财务上得到体现。”

财务电算化早就是硬要求，南孚公司的财务部门也早早地就实现了信息化，然而财务部门在当时的南孚电器就像是信息化的孤岛。别的部门没有实现信息化，财务部门和别的部门的数据也不能共享或者通过系统传输。

月底结算，下个月中旬也就是15天之后出报表，这是黄宁所领导的财务中国快递协会副会长兼秘书长孙康介绍说会计部门原先的工作速度。但自从吉列公司控股之后，财务部门的工作速度也不得不随之变化。这个工作速度被要求缩短到原来的三分之一，因为总公司要求每个月结算之后的五天之内要出报表。“这在手工做帐情况下不太可能，”黄宁说，“因为所有计算生产成本、生产领料单都是手工计算制作的，每个月底集中寄到财务，我们再一张一张去累加，加完以后再输到电脑作报表。”显然，时间都花在了手工记录和报表传递上。

但是当财务部门的数据系统与南孚的销售、生产，还有存货部门联系上以后，数据传输和数据收集变成汽车球头了系统处理的规范流程，黄宁和他的同事们要做的事情就只剩下了根据结算数据提交报告。“我们现在星期五结算，星期二就能提交报告。”通过整体信息化平台的上线和连通，不仅达到了总公司硬性要求，还将其缩短了好几天。

计划领导生产

保证生产计划被贯彻执行，减少生产过程中的浪费和混乱，这也是宝洁对南孚管理流程的要求之一。如果说财务部门是南孚最早接受信息化熏陶的部门，生产运营部就是对南孚信息化建设最热心支持的部门。

廖江辉说：“准备上信息化的时候，当时觉得生产部门可能不会配合我们的工作，因为这对他们原来的工作习惯有一个很大的改变。”但是结果却令他相当吃惊，生产运营部门不仅没有提出问题，相反还对信息化系统建设从根本上杜绝了桶脏的问题产生热心得很。

“原来生产计划和车间生产是两条平行线，车间有决定权，生产运营部门制定的生产计划执行力度就有问题。”廖江辉后来才发现。生产运营部经理陈熙也说：“原来生产运营部门的信息来源是邮件、共享资料和现场采集信息，这些信息有些是过时的，有些是不完测定其扩大撕裂所需的力整的，甚至有些错误的，因此根据这些信息作出的判断，准确性自然有问题。生产计划准确性打20%的折扣，车间执行力度就要打比20%更多的折扣。”车间有权调整有问题的生产计划，久而久之，生产计划的执行力度便不可避免地下降。有些时候生产计划执行的效率被打了折扣，车间为了拿到超产奖金，甚至会不按生产计划去生产需要的配件，而是去生产那些容易生产的配件，这让生产运营部很头疼。

MRP(物料需求计划Material Requirement Plann工业毛刷ing)的实现改变了这一状况，整个生产过程中的原材料状态、再生品状态、以及入库状态数据都可以被生产运营部实时掌握。“现在数据的真实性可以达到我们的要求了，生产计划的准确也达到了要求，车间对生产计划的执行力度也自然不再台锯是个问题。”陈熙说。

物流之变

身处快速消费品行业，再加上地处偏僻的山区，南孚的供应链管理从来都是企业的重中之重。原先的南孚自营物流，拥有自己的车队，在全国各地进行采购和产品运输，但是外资控股之后，原先的自营运输力量被砍掉了，整个南孚电池的物流都被外包给了一家物流专业公司。

“我们在全国有26个办事处，原来通知物流发货，都是归各地的办事处来控制，这里面有很多风险。比如发货单要通过传真传递，我们把发货单打印出来，传真给物流公司，他们再录入到自己的系统里面去。无论占线、传真断线，都会有丢失的危险，而遭到客户的投诉。”廖江辉说起这个就想起曾经参观过的宝洁的另一家子公司，“那个公司能够把系统里面的发货单自动进行加密传给指定的物流公司，物流公司接收之后进行解密，然后按照发货单将货品发给指定的客户。”他很羡慕。

后来同样的系统在南孚也完全实现了，对物流公司发货的控制权不仅全部回收到了南孚总公司，而且传真和等手动不可靠的传输方式，也被系统之间通过络的直接自动传递所代替，人力资源的投入和客户投诉率都直线下降。

南孚电池这两年的股权变化，使这家地处南方小城的乡镇企业成为人们关注的中心。人们热衷于讨论控股权的变化使得这家曾经的旗帜企业不再被称为民族品牌，但是来自跨国企业的控制却的的确确给这家企业的管理带来了新的标准和规范。对于那些依然坚守着民族品牌的企业来说，改善自己的企业管理流程，使之风险更低、更规范、更高效、更符合国际标准，是应该提前想到的问题。(end)

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